Die Globale Human Capital Trendstudie 2019 von Deloitte „Führung der ‚sozialen Organisation‘: Der Mensch im Fokus der Erneuerung“ zeigt, dass immer mehr Unternehmen auf teambasierte Arbeitsmodelle umstellen und von ihren Führungskräften mehr Führungsqualität und Richtungsweisung fordern. Allerdings fördern sie gleichzeitig immer noch weitgehend traditionelle Modelle und Denkweisen. Das behindert den Wandel massiv und verhindert, dass Führungskräfte den Wandel der Organisation mitgestalten und die Mitarbeiter dafür begeistern.
Zusätzlich zu ihren bisherigen Aufgaben wie das Tagesgeschäft zu verantworten, Investitionen zu priorisieren und das Ergebnis zu steuern, müssen Führungskräfte neue Aufgaben übernehmen. So werden beispielsweise in allen Unternehmensbereichen immer mehr alternative Arbeitsformen beziehungsweise Externe eingesetzt: Freiberufler, Selbstständige, Gig- und Crowd-Arbeitskräfte, die häufig nicht im Unternehmen präsent sind. Führungskräfte müssen diese Arbeitskräfte effizient einsetzen, sie in die Kultur des Unternehmens integrieren, damit cross-funktionale Teams erfolgreich sind. Laut der Deloitte-Studie hat der Einsatz alternativer Arbeitsformen im Durchschnitt bei 66 Prozent der Unternehmen, die darauf setzen, einen positiven Effekt. Voraussetzung dafür ist aber, dass Prozesse und Strukturen etabliert werden, um diese neuen Arbeitsformen strukturiert zu managen und zu entwickeln. Erst dann können sie strategisch, als echter Asset eingesetzt werden und nicht nur, um kurzfristige Engpässe zu überbrücken.
Laut Deloitte-Studie sind nur 47 Prozent der Befragten davon überzeugt, dass Führungskräfte ihre Teams effektiv steuern und führen können.
Die fortschreitende Automatisierung führt dazu, dass sich die Arbeit für viele Menschen verändern wird. Während Routineaufgaben automatisiert werden, entstehen so genannte Hybridjobs, die technische Fähigkeiten wie die Analyse und Auswertung von Daten mit sozialen Kompetenzen kombinieren. Da der Arbeitsmarkt notorisch leergefegt ist, sollten die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden. Es ist Aufgabe des Managements, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter entsprechende Fähigkeiten entwickeln können und auch die entsprechenden Anreize dafür erhalten. Leider stellen bisher 61 Prozent der von Deloitte in Deutschland befragten Unternehmen diesen Zusammenhang nicht her.
Die Entwicklung interner Mitarbeiter für eine Stelle kann bis zu einem Jahr dauern, kostet aber nur ein Sechstel dessen, was die Einstellung eines neuen Mitarbeiters kostet.
Interne Karriereprogramme können Mitarbeitermobilität und Mitarbeiterbindung erhöhen. Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, sich innerhalb des Unternehmens zu verbessern, nicht nur innerhalb ihres Bereichs, sondern organisationsübergreifend. Leider wird der interne Talentmarkt bei vielen Unternehmen unterbewertet, externe Bewerber den internen vorgezogen. In der Umfrage sagten 50 Prozent der Befragten, dass es einfacher sei, einen neuen Job außerhalb der eigenen Organisation zu finden als innerhalb.
Schnell wachsende Organisationen (zehn Prozent oder mehr im Vergleich zum Vorjahr) bieten doppelt so häufig exzellente Mitarbeitermobilitätsprogramme an wie Organisationen, die überhaupt nicht wachsen.
Die Forschung zeigt, dass der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit nicht die Gestaltung der Rahmenbedingungen wie Arbeitsumgebung oder Work-Life-Balance ist, sondern die Arbeit als solche. Mitarbeiter wollen etwas tun, das Sinn und Bedeutung hat – Human Experience als Steigerung von Employee Experience. Es ist Aufgabe der Führung, den Sinn, das Warum oder die Mission ihrer Organisation zu kommunizieren, damit jeder Mitarbeiter versteht, welchen Unterschied das Unternehmen macht – für seine Kunden, für die Gesellschaft – und was er dazu beitragen kann. Den Umsatz oder den Gewinn zu erhöhen ist allerdings nicht sinnstiftend, sondern eine Folge des Engagements der Mitarbeiter, der Strategieumsetzung durch die Mitarbeiter.
Nach den Ergebnissen der Deloitte-Studie bewerten nur rund 53 Prozent aller Teilnehmer ihre Organisation als effektiv darin, sinnstiftende Arbeit zu ermöglichen.
Fazit: Führungskräfte sind Teil des Organisationswandels, müssen ihn gestalten und vorantreiben. Dazu brauchen sie neue Fähigkeiten: integrative, kommunikative und soziale Kompetenzen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass das Unternehmen nach wie vor Geld verdienen muss. Jede Investition, sei es in alternative Arbeitsformen, in Mitarbeiterentwicklungs- und Karriereprogramme oder neue Incentivierungsmodelle, muss sich lohnen.
Interim Manager können Unternehmen sowohl in der Umsetzung des Wandels als auch im HR-Bereich unterstützen und begleiten. Mit ihrer Erfahrung und Expertise aus zahlreichen Projekten bieten sie erprobte Prozesse, die die Umsetzung beschleunigen.
