Business-Transformationen wie die Integration von Standorten, Reorganisationen, Restrukturierungen oder Produktportfoliobereinigungen scheitern oft an einer unklaren Zielsetzung und vor allem an einer fehlenden konsequenten Umsetzung. Transformation bedeutet Veränderung und meistens gehen damit „unangenehme“ Aufgaben einher, die eine besondere Expertise und Erfahrung benötigen. Sie werden daher häufig bewusst einem Externen, einem Transformation Manager übertragen, der für ein planmäßiges Vorgehen und eine entsprechende Systematik sorgt.
1. Am Anfang steht das Ziel.
Das Ziel der Transformation muss allen Beteiligten klar sein. Geschäftsführung und Transformation Manager müssen wissen, was sich am Ende des Einsatzes gegenüber dem Status Quo verändert haben soll. Weitere Fragen, die geklärt werden müssen: Welcher Zeitraum ist (zunächst) für das Projekt geplant? Was darf keinesfalls passieren? Was muss auf jeden Fall erreicht werden?
2. Kommunikation ist (fast) alles.
Klare Antworten auf die Fragen der Mitarbeiter, des Betriebsrats und der Führungskräfte sind unerlässlich: Was macht der Transformation Manager im Unternehmen? Was ist sein Ziel? In dem Maße, in dem das Projekt voranschreitet, sollten Updates gegeben werden. Auch auf vertrauliche Verhandlungen sollte hingewiesen werden, um die Gerüchteküche nicht unnötig anzuheizen. Arbeitgeber und Transformation Manager dürfen die Kommunikation nicht anderen – beispielsweise den Gewerkschaften oder dem Betriebsrat – überlassen, sondern müssen stets eine aktive Rolle einnehmen.
3. Wo brennt es?
Abgesehen vom eigentlichen Thema der Transformation ist zu klären, wo es eventuell nicht ausreichend berücksichtigte, ganz akute Brandherde beziehungsweise Probleme gibt, die sofort gelöscht/gelöst werden müssen, da sie auch für die Umsetzung der Transformation erfolgskritisch sind. Der Blick „von außen“ durch den externen Transformation Manager schafft oft Klarheit über bekannte, jedoch verdrängte Herausforderungen.
4. Im Zentrum: das Projekt-Management-Office (PMO)
Je nach Projekt- beziehungsweise Unternehmensgröße ist die Installation eines PMO mit einem oder mehreren Mitarbeitern sinnvoll, die das Unternehmen, die Prozesse, Mitarbeiter, Strukturen und Kultur kennen und strukturiert ein komplexes Projekt unterstützen können. Die Aufgaben der PMO-Mitglieder sind unter anderem die Steuerung von (Teil-)Projekten, Dokumentation des Projektfortschritts, Terminverfolgung, Einholung von Zahlen, Daten, Fakten aus dem Unternehmen.
5. Das unternehmerische Konzept (UK): der ausformulierte Weg zum Ziel
Zunächst werden alle Ideen und Entwürfe aufgenommen, die im Unternehmen bereits vorhanden sind, anschließend bewertet und mit dem Ziel abgeglichen sowie optimiert und ergänzt. Gespräche des Transformation Managers mit den Mitarbeitern direkt an ihrem Arbeitsplatz und die Aufnahme aller Fakten, beispielsweise anhand des 7S-Modells, bringen weitere Erkenntnisse. Auf dieser Basis erstellt der Transformation Manager mit seiner unternehmensübergreifenden Erfahrung eine Analyse der Gesamtsituation. Die Einbindung der mittleren Führungsebene in diesen Prozess kann hilfreich sein, da sie über erhebliches Detail- und Fachwissen verfügt. Ein frühzeitiges Einbinden erleichtert die spätere Akzeptanz bei der Umsetzung erheblich.
Schließlich wird das gesamte Konzept als Text ausformuliert – nicht als Powerpoint-Präsentation. Die Textform stellt präzise Formulierungen sicher, die auf den Punkt bringen, was wie gemacht werden soll. Das Konzept beinhaltet von der Beschreibung des Ist-Zustands über alle Maßnahmen hinweg den Weg zum Zielzustand und gibt Informationen über die geplante Dauer der einzelnen Schritte und des gesamten Projekts. Jede einzelne Maßnahme in der Transformation wird beschrieben, begründet und mit Fakten belegt. Das Konzept stellt dar, wie etwas ist, warum wir etwas ändern, was wir damit erreichen möchten, was der Zielzustand ist und was es für das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeutet, wenn wir es nicht ändern. Bei Bedarf wird das Konzept nach dem Zwiebelringprinzip schrittweise korrigiert und ergänzt.
6. Simulationsrechnungen als Planungsgrundlage
Die Berechnung beziehungsweise Schätzung von Kosteneinsparungen, Absatzsteigerungen, Folgeeffekten und ihre Definition auf der Zeitachse verifizieren den jeweils aktuellen Stand des unternehmerischen Konzepts. Das gibt Antwort auf die Frage, ob das wirtschaftliche Ziel erreicht wird.
7. Deutschland ist Mitbestimmungsland.
Je nach Inhalt des Konzepts sind Information beziehungsweise Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretern notwendig. Die Verhandlungsführung erfolgt durch den externen Manager. Am Ende steht der Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan. Die frühzeitige Einbindung der Betriebsräte in Vorüberlegungen als vertrauensbildende Maßnahme macht die Verhandlungen erfahrungsgemäß einfacher.
8. Stetige Abstimmung zwischen Auftraggeber und Transformation Manager
Der Auftraggeber ist durch den Transformation Manager stets über den Stand des Transformationsfortschritts informiert. An einigen Stellen bedarf es neben der klaren Abstimmung des Ziels seiner weiteren ausdrücklichen Zustimmung, beispielsweise bei der Verabschiedung des finalen unternehmerischen Konzepts der Transformation und auch bei der Festlegung des Verhandlungsrahmens mit den Arbeitnehmervertretern. Klare und verbindliche (!) Absprachen sind unerlässlich.
9. Auch schlechte Nachrichten persönlich überbringen.
Transformation kann für Mitarbeiter auch schlechte Nachrichten bedeuten wie Einkommens- oder Arbeitsplatzverlust. Soweit im Rahmen der Unternehmensgröße machbar, sollte der externe Transformation Manager Gespräche mit diesen Mitarbeitern persönlich führen. Nach Abschluss des Mandats segelt das Unternehmen unter interner Leitung weiter. Indem der Externe eventuelle Ressentiments der Mitarbeiter auf sich zieht, können Führungskräfte und Mitarbeiter in ein weitgehend unbelastetes Verhältnis starten.
10. Und wieder: Kommunikation an alle Mitarbeiter.
Das UK sollte den Mitarbeitern detailliert beschrieben werden: Was steht gegebenenfalls in den Vereinbarungen mit den Arbeitnehmervertretern? Was bedeutet das für die Mitarbeiter? Wann setzen wir was wie um? Was ändert sich? Was bleibt gleich?
11. Und jetzt geht es erst richtig los.
Der Transformation Manager beginnt mit der Umsetzung der ersten Einzelmaßnahmen des Projekts gemäß UK und Verhandlungsergebnissen, bereitet zukünftige Schritte vor, die zeitlich nach der Beendigung des Einsatzes des Transformation Managers erfolgen, implementiert Messmethoden für den Erfolg der Maßnahmen und passt eventuell KPI-Konzepte an.
12. Transformation ist nie zu Ende.
Ein Ziel des Transformation Managers ist es, eine Kulturveränderung anzustoßen. Er weiß, dass eine Transformation kein einmaliges Ereignis ist, nach dem sich alle wieder schlafen legen und froh sind, dass der Sturm vorbei ist. Das Ziel des Transformation Managers ist es, bei den Mitarbeitern eine Akzeptanz und bei den Führungskräften die Bereitschaft und die Fähigkeit zur permanenten Transformation ihres Unternehmens zu schaffen. Führungskräfte müssen lernen, den Status Quo immer wieder zu hinterfragen und Veränderung zu initiieren.
