Der Strukturwandel im B2B-Großhandel ist in vollem Gange. Es findet eine verstärkte Konsolidierung am Markt statt. Der Vertrieb über digitale Kanäle legt unaufhaltsam zu. Gleichzeitig verschiebt sich die Wertschöpfung vom Transaktionshandel zur Dienstleistung. Unternehmen stehen also vor der Aufgabe, die Folgen der Krise zu managen, den aktuellen Strukturwandel zu bewältigen, ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen, weiterzuentwickeln und neu zu definieren, um sich zukunftssicher aufzustellen.
Der Großhandel wird seine Kunden in der Zukunft durch einen hohen Integrationsgrad mit reinen und produktbegleitenden Dienstleistungen binden. Deshalb wird es nicht ausreichen, sich mit Kurzarbeitergeld und anderen staatlichen Zuschüssen über die aktuellen Krisenauswirkungen zu retten, sondern der Großhandel muss sich mittelfristig als Lösungsanbieter positionieren.
Krisenmanagement: Prioritäten auf der CEO-Agenda
Allerdings gilt es für die Unternehmen nicht nur die Zukunft zu sichern, sondern auch die aktuelle Situation zu bewältigen, die nach wie vor von Krisenmanagement geprägt ist. Auf der CEO-Agenda ganz oben stehen das „Operating Model“ und „Substanz Vertrieb“, gefolgt von „Supply Chain Recovery“. Ganz klar, die veränderte Marktsituation erfordert von Großhändlern die Anpassung des eigenen Operating Models. Das wird nur erfolgreich gelingen, wenn sie sich die Veränderungen des Operating Models ihrer Kunden anschauen. Denn daraus folgt, welche Veränderungen im Produktsortiment nötig sind, welche Kompetenzen aufgebaut, welche Absatzmärkte anvisiert und ob Standorte konsolidiert werden müssen und letztlich die Frage: Passt unser Geschäftsmodell morgen noch?
Das Thema Vertrieb und Supply Chain gehen Hand in Hand, denn nur selten besteht im Großhandel ein direkter Link zwischen Vertrieb und Einkauf. Das macht die Absatzplanung schwer, die bisher meistens auf historischen Daten basierte. Doch seit Covid 19 ist alles anders. Das führt zu gefüllten Lägern und zur Bindung von dringend benötigter Liquidität. Die neue Flexibilität und die Auswirkungen auf den Großhandel werden nur selten verstanden. Im Vertrieb herrscht vielerorts Aktionismus, der jedoch oft nur zu reduzierten Margen führt, weil nicht geprüft wird, welche Maßnahmen was bringen, die Kundensegmentierung vernachlässigt und das Produktangebot nicht validiert wird. Statt Aktionismus sollte die Vertriebsfunktion infrage gestellt werden, denn der Mitarbeiter vor Ort, der „Aufträge schreibt“, ist ein Auslaufmodell.
HR häufig überfordert
Ebenfalls Sorgen bereitet den CEOs der Bereich Human Ressources. Während die alten Themen geblieben sind, werden HR laufend neue, zusätzliche Aufgaben aufgebürdet, für die sie nur bedingt die Ressourcen und die fachliche Kompetenz haben. Ein Thema bleibt: Woher bekommen wir die passenden Mitarbeiter und Führungskräfte. Noch immer ist es schwierig, geeignete Kandidaten in ländliche Gebiete und KMU zu locken. Dazu kommen jetzt die Belastungen durch Hygienemaßnahmen bedingt durch Covid 19, Restrukturierungsprojekte, Personalabbau und Kurzarbeit. Eine HR-Abteilung, die Kurzarbeitergeld zum letzten Mal vor zehn Jahren oder noch nie beantragt hat, deren Begleitung durch eine Restrukturierung bisher nie nötig war, tut sich schwer, alle Aufgaben gleichzeitig zu stemmen.
Immer notwendig: Ergebnisverbesserung
Ergebnisverbesserung ist in der aktuellen Situation notwendiger denn je. Viele Unternehmen leiden unter zu wenig Liquidität. Das lässt sich im wesentlichen durch drei Maßnahmen erreichen: die Kapitalbindung durch volle Läger muss reduziert und die Ausfallrisiken müssen gemanagt werden. Darüber hinaus sind zusätzliche Kostenreduktionen notwendig, beispielsweise durch Kurzarbeitergeld oder durch Einsparungen bei den Leistungen Externer. Allerdings müssen sich die Verantwortlichen bewusst sein, dass diese Maßnahmen keine Zukunftsgarantie sind. Letztlich kann die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nur durch die Entwicklung wettbewerbsfähiger Geschäftsmodelle erreicht werden, die aktuelle und künftige Erwartungen der Kunden befriedigen und neue Umsätze generieren.
Dienstleistungsexperte werden
Das Geschäftsmodell der Zukunft basiert auf innovativen Dienstleistungen. Bei den Kunden des Großhandels hat dieser Umbruch bereits begonnen. Viele Großhändler liefern Services im Zusammenhang mit Produkten kostenlos, doch es wird obligatorisch, mit Dienstleistungen Geld zu verdienen. Und eine Dienstleistung ist nur bepreisbar, solange sie vom Kunden nicht als Standard betrachtet wird. Das heißt, Großhändler müssen nicht nur innovativ in der Entwicklung von Dienstleistungsangeboten werden, sondern auch genau wissen, was sie ein Dienstleistungsangebot kostet.
Dienstleistung ist ein separates Business, das eine entsprechende Kultur und Management
Committment verlangt. Unternehmen sollten mit einer kleinen, unabhängigen Einheit mit Daten- und Start-up-Kompetenz starten, die für alle Prozesse agile Arbeitsweisen und -instrumente nutzt. Essentiell ist das beim Entwicklungsprozess, denn Time to Market entscheidet über den Erfolg. Dienstleistung muss tägliches Brot werden. Das Dienstleistungsgeschäft muss als ein eigenes Geschäftsfeld etabliert, sein Nutzen in der GuV sowie über das Controlling-Dashboard sichtbar gemacht werden. Eine klare Differenzierung zwischen verrechenbaren und nicht verrechenbaren Dienstleistungen ist eine absolute Notwendigkeit. Die Bepreisung erfordert hohe Aufmerksamkeit. Der Kunde zahlt nur für eine Dienstleistung, wenn ihr Nutzen messbar und kein Standard ist.
Economic Value schaffen
Die Überprüfung der Dienstleistungsangebote und der eigenen Wettbewerbsfähigkeit im Marktvergleich ist also für jeden Großhändler zwingende Voraussetzung zur Absicherung seiner Zukunftsfähigkeit und zur Entwicklung neuer tragfähiger Geschäftsmodelle. Service, Service und noch einmal Service lautet die Devise der neuen Welt. Der Großhandel muss mitziehen oder besser noch vorauseilen, um für seine Kunden relevant zu bleiben.
Heute positioniert sich der Großhandel vorwiegend als Anbieter für hybride Dienstleistungen (Produkte und Dienstleistungen oder Fertigung) und nicht als Lösungsanbieter, der seinen Kunden wirtschaftliche Erfolge „liefert“. Damit gemeint sind schnelle und messbare Ergebnisse in allen Phasen der Wertschöpfungskette. Das ist ein ganzheitlicher Wertschöpfungsansatz, mit dem wir Economic Value vom Kunden bis zum Großhandel schaffen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der Großhandel selbst wird von höheren Erträgen und einer stärkeren Kundenbindung profitieren, auf Kundenseite werden Profitabilität, Effizienz und Working Capital gestärkt.
